U8国际,u8国际官方网站,u8国际网站,u8国际网址,u8国际链接,U8国际APP下载本文为华为原人力资源副总裁、深圳市基业长青咨询服务有限公司首席顾问吴建国在“2025中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

　　餐饮人都说，穿越周期要组织力，但是真正知道组织力是什么的人不多。我对组织力20多年的心得总结下来，最简单的理解就是，不能靠老大一个人或者几个牛人，当门店规模到了10家、20家以上，就要把个人的能力转化成企业的能力，让企业摆脱对个人的依赖，这就叫组织力。

　　一部分是人。怎么选对？怎么培养？怎么激励？人怎么形成组织的合力？这是“人”系统的组织力。

　　另外一部分是事。比如战略管理、产品创新、品牌管理、运营管理、供应链管理，这些都是“事”系统的组织力。

　　二者共同形成“ 人事两全 ”。之前来红餐主要讲“人”的组织力，今天我想从“事”的角度谈一谈，如何用流程来摆脱低效管理。

　　第一件事，为谁而战？实际上，你让员工“用力干”容易，“用脑干”也不难，最难的是“用心干”，也就是米村拌饭创始人周强说的，用真心换真心，这是非常难的。我觉得华为做到了，海底捞也做到了，但是真正做到的企业非常少。

　　第二件事，在哪里战？这个点由三个问题组成。一是你想干什么，比如说麦当劳想成为全球最牛的餐饮品牌，也有的企业说我只是想把某个地方菜传承下来。二是可不可干，你这个东西有没有价值，有没有市场。我发现现在好多餐厅做不下去的原因在于，没有找到真正的价值需求，用我的话来说叫做“屎上雕花”，做了一堆花里胡哨的东西，看起来很牛，但实际上没有价值。三是能不能干，是不是你擅长的领域。很多人既想做这个，也想做那个，最后发现都不是自己擅长的领域。这里引用任正非的一句话，“聚焦主航道才能进入无人区”，把一个细分赛道做好是难而正确的事。

　　第三件事，不管选择在哪里战，你的方法是不是最有效的？中国餐饮竞争越来越激烈，深圳是快餐卷王，上海是正餐卷王，中国是世界餐饮卷王，我们怎么做才能在高手如云的赛道活下去？

　　以上三件大事，我认为麦当劳这类国际标杆品牌都做得不错，国内海底捞做得也比较好，但是绝大部分企业都很弱。问题出在哪里？

　　第一，品质不稳定。中餐的品质想稳定很难，总是时好时坏的。任正非20多年前就说过，“做不到稳定输出是中国品牌的痛点”。大家想想，麦当劳为什么不是诞生在中国？这背后不光有方法问题，根源还是文化带来的思想观念问题。

　　第二，运营效率低。我们都想学麦当劳的卓越运营，学肯德基的产品创新，但是怎么控制成本，达到任正非说的“两好一低”——质量好、服务好、运营成本低。质量指硬性品质标准，服务指用户体验、情绪价值等软性品质标准，同时你还要做到运营成本低。这三点要同时做到是天大的难题，但是华为做到了。我认为餐饮也可以学习借鉴。

　　第三，人才能力弱。有人觉得，华为有钱，能请到的人跟餐饮行业不一样，我同意。但20多年前我刚进华为的时候，学到一句很重要的话，“我们不需要最牛的人，伟大的企业是让一群平凡的人创造非凡的事业”，餐饮也是一样，麦当劳和海底捞的人才也并非牛人。

　　流程大家都知道，就是所谓的SOP。我们到餐馆里吃饭，从进去点餐到等餐、就餐，再到结账走人，这就是一个简单的就餐流程。流程看起来很简单，但最关键的是要实现“端到端”，两端都是顾客，需求从顾客中来，产品与服务到满足顾客中去。华为就有15个流程，全部都是端到端的，有战略的、运营的、产品的、供应链的等等。

　　在我看来，餐饮要想实现规模化，也必须依靠流程管理，因为它能带来三大核心价值：

　　第一，所有的流程都是端到端的，需求从客户那里来，最终也要回到客户那里去。“以顾客为中心”这句话一旦用流程管理把它落实，就变成了行动，否则就是空谈。

　　第二，流程管理能降低内耗。如果每个人各自为战，就像铁路警察各管一段，内部交易成本就会很高。但当我们所有人的工作目标都朝顾客需求看齐，内耗就小了。企业经营的基本公式是“收入减成本=利润，而流程管理能有效降低内耗成本。

　　第三，标准化定制和规模化复制。记住，餐饮不是绝对的标准化，每个顾客的需求都不一样，要向乐高玩具一样，实现可定制的标准化。这样才能摆脱对每个人动作不确定的依赖。

　　这三点任正非在20多年前就在华为内部做到了。我们来看看他是怎么说的：“我们要建立以客户为中心，以生存为底线的管理体系，摆脱对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端；尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。端到端流程，是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去。这个端到端必须非常快捷，非常有效。”任正非用一句话就把流程管理给说透了。

　　在这里，我要给大家破除一个概念：最近我接触很多公司，张口闭口都在讲“标准化”。但我们从来不直接讲“标准化”，因为首先要“流程化”。只有你把流程理顺了，分解为可执行的动作，再把这些动作标准化，标准化才是有效的。

　　同时，为了提高流程的运作效率，你一定会让动作标准走向“数智化”。比如快餐中炒菜机的使用，既能摆脱厨师因情绪或身体状况带来的不确定性，又能提高效率。再比如智能化会员系统的使用，可以大幅提高效率并提高复购率。

　　正确的逻辑应该是：从“需求从客户中来，到满足客户需求中去”这个端到端流程的动作出发，再实现标准化和数智化。

　　明白了这个逻辑，本质不是标准化，也不是数字化，这两者都是实现流程化所必要的方法和工具。当你真正构建起一个流程化的组织，才能做到以顾客为中心。

　　第一个痛点，任何一家公司都有战略，但问题在于，战略只停留在领导人或少数几个人的脑子里，老板的战略和管理层的理解完全对不上。这很要命，因为执行战略的不是老板一个人，而是整个团队。

　　第二个痛点，战略和执行之间没有形成闭环。就像20多年前，任正非说的，“我们的战略规划就是战略‘鬼话’。”战略鬼话就是制定出来的战略落不了地，85%的企业都面临这个问题。

　　第三个痛点，目标和资源不匹配。战略方向已经定了，比如要主攻海外市场，并阶段性聚焦东南亚，但相应的资源配置却没有跟上，战略还是落空。

　　五看，通过看趋势、看客户、看竞争、看自己，最后找出公司最重要的战略机会点。三定，就是基于前面的五看，制定3年战略规划，确定战略控制点、战略目标和战略举措。当然，3年战略一定要分解成一年的计划和具体的行动，动态跟踪，持续迭代，实现从规划到执行的闭环。

　　第一，华为战略的核心是“略”，但餐饮业普遍的问题是摊子铺得太宽。举个例子，余承东做智能驾驶，他知道自己不会比老牌车企样样都强，但是他知道智能驾驶最被大家诟病的一点是安全性，所以他说“安全是最大的豪华”，通过单痛点突破，抢占了用户心智。

　　回头看餐饮，现在满大街都在喊“现炒”，非常的同质化。关键还是要看你的客群是谁，他们到底需要什么？如果在写字楼底下开店，中午高峰时段就一小时，出餐慢就直接出局；做家庭餐，就要讲究健康营养；社区店的客群又有不一样的诉求。

　　第二，华为的做法通常是，先打一枪，试探机会，有机会再打一炮验证，确认是真正的机会点后，才进行“范弗里特饱和攻击”。一些餐饮企业，定下上海开80家店、深圳开50家店的目标，但到头来很难实现。

　　华为从来不这样，它的第一步是把旗舰店、样板店做到极致、可复制。就像华为打非洲市场的时候，先把一个国家当做根据地，这样一来，你会发现后面规模化的效率特别高，可以快速迭代出几十甚至上百家店。

　　第三，压强原则，集中优势兵力打歼灭战。任正非始终坚持阶段性战略聚焦，打完了再释放资源开拓下一个。我们餐饮企业本来能力就有限，又很不聚焦，总想多区域、多店型全面推进，其实应该先聚焦打透一个店型、一个区域，再动态释放队伍去打下一个。

　　其次，聚焦“战略执行”，在执行中“动态刷新”战略。大家都知道战略的核心在于执行，但执行恰恰是最难的。同样包含三点：

　　华为在执行上的第一个关键动作，是实现横向拉通。现在我们很多餐饮公司，纵向对齐是没问题的——高层定了公司目标，分给各个业务单元、区域和门店，这条纵线是通的。但华为特别强调横向拉通。兄弟们，咱们是一根绳上的蚂蚱，不能出现一线呼唤炮火却没人响应、甚至内部互相扯皮的情况。

　　我们刚服务过一家知名餐饮企业，他们店长最头疼的不是运营管理，而是怎么获得总部的资源支持。攘外必先安内，这问题要是解决不了，别的都别谈。华为的做法是，一线必须获得足够的炮火支持。一线的作战负责人，有权拉通所有资源部门，如果后方支持不力，一线负责人甚至可以决定这些支持人员的去留。

　　第二，实现目标-评价-激励的一体化管理。定目标、评目标、发激励，这三件事必须是三位一体的。我见过一家餐饮企业，要拓展新品牌、新区域，难度极大，因为是从0到1的挑战，但因为新业务初期没收入甚至亏损，结果作战队伍得不到有效激励。

　　华为当年有线个亿，任正非除了给大家发年度奖金分红以外，30多亿全投给无线业务——也就是后来余承东带的团队。那时候无线业务一毛钱不挣，但照样有高激励。任正非这么说服大家：“这是我们的明天。”你看现在谁还用座机？有人可能觉得杀鸡焉用牛刀，但战略业务本身就是牛，只是当下还是牛犊而已。

　　第三，改年度战略复盘为季度战略复盘。以前是五年战略、年度复盘，现在要变成三年战略、季度复盘。我们不能只做月度经营复盘，至少每个季度要把经营和战略放在一起看，及时调整。现在市场能见度越来越低，变化越来越快，可很多餐饮企业还缺乏数据反馈，蒙眼狂奔、刻舟求剑，这肯定不行。不能只盯经营数字，更要看数字背后的战略方向是否需要调整。

　　接下来我们简单讲一下产品流程。这里只讲华为解决了哪几个痛点，以及餐饮业可以怎么借鉴。

　　第一，需求管理。创新不难，难的是聚焦解决顾客核心痛点的创新。为什么肯德基的爆款是新奥尔良烤鸡翅，而不是什么纽约烤鸡翅？不是因为配方好，而是因为这就是顾客的需求痛点。国内企业很多时候认为的需求是“伪需求”，这是我们和一流企业之间最大的差距。

　　华为在这方面的做法是，组建一个跨部门团队，负责根据市场反馈调整纠错。顾客的需求必须通过实际购买数据和反馈来验证。一开始的需求不准不怕，先基于假设快速推出产品，上市后根据市场真实反馈来调整或放弃。

　　第二，品质管理。中餐为什么复购率低？因为不稳定。比如一家粤菜馆，如果它今天好吃，明天不好吃，或者只有一个爆款好吃，那我请客也不敢带别人去。华为的做法是，降低关键环节的偏差度，实现产品开发过程中端到端的全工序的SOP。对应到餐饮，就是你不能只有一道爆款好吃，要道道都好吃，且每天的出品都好吃。

　　第三，成本管理。成本管理不能只盯着门店或供应链，必须在产品开发阶段就考虑进去。这是华为，也是麦当劳、肯德基的成功法则——在研发产品时就要综合考虑食材、供应链、物流、设备、人效以及营销、损耗等成本，确保产品最终推出时就具备成本竞争力。

　　再说供应链流程管理，这是餐饮业非常痛苦的一环。不瞒大家，每次我听行业大会讲供应链，都觉得和华为的理念有20年的差距。华为的供应链虽然不像餐饮那样有食品安全、冷链搭建、行业法规那么多约束，但以下三大痛点的解决，非常值得餐饮学习。

　　第一，打通上下游，将供应链深度融入产品与业务运营流程。在华为，供应链团队就必须介入产品开发阶段，要回答：货源有没有问题？是不是独家供应商？品质是否稳定、价格是否合理？

　　同时，供应链管理也要基于客户需求：哪些食材成本还能更优？哪些食品品质必须更加可控？比如核心菜品、高频复购品，你就必须更加用力来保证它的高品质和供应的稳定性。供应链不是独立环节，而是必须向前看，嵌入跟顾客有关的运营和产品流程中，这点华为做得非常彻底。

　　第二，跟供应商形成伙伴关系，成为“利益共同体”，而非你输我赢的。某些行业盲目降本，导致付款账期越来越长，压榨供应商，这种模式注定不能长久。向麦当劳学习，帮助供应商一起提质、降本、保交付，才是最佳的生态合作模式。

　　举个例子，假设沃尔玛向康师傅开放仓储和销售数据，同步到这些信息之后，康师傅的生产成本能降低，反过来给予沃尔玛一些采购价格优惠。这就是互利共赢的，华为也是类似的逻辑。

　　第三，实现全透明化管理。不涉及公司机密的情况下，华为会向供应商开放必要的数据，使供应链从“黑盒”变“白盒”，让供应链伙伴能快速准确的知道自己顾客的需要，这样才能更好地节约成本，提升质量，改善交付能力。

　　流程管理是方法，真正的目的是“三笑”：顾客笑、员工笑、企业笑。如果经过流程变革没有实现“三笑”，一定是哪里出了问题，千万不要搞。

　　真正伟大的企业追求“人事两全”。今天很多嘉宾讲提高人效、激励员工、发展员工，都是关于“人”的，我讲的是基于关键流程（事）来构建一套机制，摆脱对人的依赖，实现动作级别的“以顾客为中心”。

　　当然，一支专业化的人才队伍也很重要，因为所有流程都靠人执行、优化、迭代，所以人才密度和流程管理同样关键。但对餐饮企业来说，你不需要用最牛的人，也不需要最牛的流程，但需要让两者很好地融合起来，形成最大合力。

　　比如做快餐，你不需要大厨，但需要高自动化设备和强标准化的流程，让普通员工也能快速上手、创造价值。流程能快速提升人的能力，反过来人的能力提升又能反哺流程优化，我十几年前在《华为的世界》书里把这称作“人与流程的双螺旋” 。

　　最近很多餐饮企业找我合作。我问他们：你们为什么不学麦当劳、肯德基那种行业标杆，而要学华为？他们说，西方的东西想要移植过来很难，华为的方法更容易落地。任正非对中国企业发展的一个巨大贡献，就是把西方管理哲学和方法移植到中国的企业文化土壤中，成功落地。一旦这套体系能在中国企业中扎根发芽，跨界应用到餐饮业是没有问题的，因为商业的本质都是一样的，如何更好的为顾客创造价值，并由此来获得合理的利润。当然，跨界学习一定不是照搬照抄、拷贝复制，而是让每家企业成长为更好的自己。

　　“闭店潮”是市场出清的正常现象，但同时也给所有餐饮从业者一记警钟，对于有口碑有光环的老牌来说，“招牌”是宝贵的资产，并非免死金牌。

　　真正的“表演餐饮”，不应止于视觉的狂欢，更应该是一场贯通视觉、味觉与体验的完整交付。最终指向的，是一种更深层次的消费认同。

　　贵州餐饮有着深厚的历史底蕴、独特的风味密码、多样的烹饪技法与菜品，以及正蓬勃发展的出省之路。

　　荣历九载，2021年9月，第九届中国商业地产西南峰会如约而至！紧抓时代“潮”风向，立足商业痛点、难点，共同探寻商业地产发展新势能。

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